Может ли HR стать Agile?

Приятно читать заголовок текущего выпуска Harvard Business Review (HBR) с тремя важными статьями: «Управление персоналом становится гибким ». Из трех статей этот обзор начнется с первой статьи профессоров Питера Каппелли и Анны Тавис, которая представлена ​​как отчет о ходе работы отдела кадров в направлении гибкости. (Две другие части включают интервью с генеральным директором IBM и превосходный пример внедрения Agile в ING Bank в Нидерландах.) Редакторов HBR следует поздравить с выделением места для этой передовой темы — еще одно свидетельство того, что Agile является ест мир .

Обучение на HR: https://maup.com.ua/

Появление Agile Lite

Тем не менее, прежде чем сторонники Agile начнут праздновать слишком экстравагантно, давайте отметим немедленную оговорку, которую профессора предлагают в отношении заголовка «HR становится гибким». «Управление персоналом, — говорят они нам, — переходит на« упрощенную гибкую разработку », применяя общие принципы, не принимая все инструменты и протоколы из мира технологий». Разнообразные практические приемы используются для объяснения концепции «HR переходят на Agile lite»: краткое изложение см. В Приложении ниже.

Еще одно предостережение, судя по примерам, заключается в том, что «Agile lite», похоже, означает принятие инструментов и практик без необходимости их развертывания с гибким мышлением.

В сущности, нужно задаться вопросом, является ли HR «переход на гибкую методику облегчения» подобен танцору, «занимающемуся облегчением фламенко», когда он носит костюмы фламенко и говорит о фламенко, не обязательно овладев танцевальными шагами или демонстрируя чувство или чутье к музыке фламенко.

Следует также отметить, что отчет о проделанной работе — это только часть истории. Существуют такие компании, как ING Bank (как описано в третьей части HBR ) и фирмы-члены Консорциума SD Learning , где управление людьми вышло за рамки «гибкого облегченного» управления и превратилось в подлинное гибкое управление, с энтузиазмом восприняв гибкое мышление. , цели, принципы и ценности.

Но давайте вернемся и напомним себе, во-первых, что такое настоящее гибкое управление — в отличие от «гибкого упрощенного» — и, во-вторых, какие различные роли могут играть HR в организации.

Что такое гибкое управление?

Гибкое управление сейчас представляет собой обширное глобальное движение, которое меняет мир труда. Примечательно, что пять крупнейших организаций на планете с точки зрения рыночной капитализации — Amazon, Apple, Facebook, Google и Microsoft — несомненно являются гибкими . И большинство компаний хотят быть гибкими: недавний опрос Deloitte, в котором приняли участие более 10 000 руководителей предприятий и отдела кадров в 140 странах, показал, что n на раннем этапе все опрошенные респонденты (94%) заявили, что «гибкость и сотрудничество» имеют решающее значение для успеха их организации.

Движение Agile началось в разработке программного обеспечения в 2001 году и теперь быстро распространяется на все части и все виды организаций, что было признано в 2016 году самой HBR в своей статье « Охват гибкости ». По всему миру уже существуют сотни тысяч практиков Agile. Несмотря на множество различных наименований и разновидностей Agile, организации, которые успешно внедрили Agile, воплощают образ мышления, включающий три основные характеристики или принципы (как это показано, например, в тематическом исследовании HBR о запрете ING ):

1. Приоритет клиента

Во-первых, это приоритет клиента. Практики действительно гибких организаций одержимы тем, чтобы приносить пользу клиентам. Это потому, что глобализация, дерегулирование и новые технологии, особенно Интернет, предоставили покупателю возможность выбора, надежную информацию об этом выборе и возможность связаться с другими клиентами. Внезапно покупатель стал отвечать за рынок и ожидаемую ценность, которая является мгновенной, простой и интимной. Теперь фирмы больше не могли безнаказанно эксплуатировать клиентов и манипулировать ими или делать достаточно, чтобы обойтись в рамках своих собственных внутренних систем и процессов.

В действительно гибких организациях все страстно озабочены тем, чтобы приносить больше пользы клиентам. Фирма корректирует все — цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных, стимулы — чтобы постоянно создавать новые ценности для клиентов и безжалостно устранять все, что не способствует. Каждый в организации имеет четкое поле зрения на конечного потребителя и может видеть, как его работа увеличивает ценность для этого потребителя — или нет. Если их работа не добавляет ценности ни одному клиенту или пользователю, сразу возникает вопрос, зачем вообще эта работа выполняется. Часть этой, казалось бы, бессмысленной работы состоит как раз из традиционных процессов и систем традиционного отдела кадров.

2. Работа по удалению накипи для небольших команд

Практики Agile придерживаются мнения, что работа должна, насколько это возможно, выполняться небольшими автономными кросс-функциональными группами, работающими в короткие циклы над относительно небольшими задачами и получающими постоянную обратную связь от конечного клиента или конечного пользователя. Вместо того, чтобы увеличивать масштаб организации для решения больших сложных проблем, организация обесценивает сложные проблемы на мелкие части, которые могут обрабатываться небольшими командами.

С точки зрения фирмы, подразделение становится командой, а не индивидуумом. Работая короткими циклами, команды могут легко менять направление. Большие годовые планы, подобные тем, которые вынашивают HR-отделы, становятся скорее сдерживающими факторами, чем стимулами. Привлечение лучших специалистов, которые могут легко сотрудничать и быстро внедрять инновации, становится главным приоритетом бизнеса. Сравнивать результаты работы с устаревшим планом бессмысленно. Годовые циклы производительности, подобные тем, которые проводят HR-отделы, кажутся пережитками давно минувшей эпохи.

3. Организация как сеть

Третья характеристика состоит в том, что организация функционирует как сеть. Практики Agile на всех уровнях рассматривают организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, которые сотрудничают для достижения общей цели — доставить удовольствие клиентам. Коммуникации легко проходят во всех направлениях. Идеи могут прийти откуда угодно. Когда вся организация по-настоящему принимает Agile, она меньше похожа на гигантский военный корабль, а больше на флотилию крошечных скоростных катеров. Вместо машины устойчивого состояния организация представляет собой органическую живую сеть высокопроизводительных команд.

В этих организациях менеджеры признают, что компетентность присуща всей организации. Вся организация, включая руководство, одержима тем, чтобы приносить больше пользы клиентам. Команды Agile берут на себя инициативу и взаимодействуют с другими командами Agile для решения общих проблем. Этот мир отличается от традиционных систем управления персоналом, которые, как пишет профессор бизнес-школы Джон Коттер, «просят большинство людей, обычно мягко, молчать, выполнять приказы и выполнять свою работу повторяющимся образом». Такие системы мешают новому стратегическому приоритету: постоянному созданию новых ценностей для клиентов.

Это три основных принципа Agile. Их легко понять, но сложно реализовать в традиционной корпорации, поскольку они связаны с изменением мышления и сдвигом в корпоративной культуре. Эти принципы помогают нам понять, почему в крупных организациях существует такой огромный разрыв между стремлением к гибкой разработке и достижением гибкости. Таким образом, хотя в недавнем опросе Deloitte n на раннем этапе все респонденты (94%) заявили, что «гибкость и сотрудничество» являются главными приоритетами для успеха их организации, только 6% говорят, что они «очень гибки сегодня».

Итак, хотя сегодня есть блестящие островки передового опыта в внедрении Agile, как в банке ING , есть также море посредственности с точки зрения бизнес- внедрения Agile , даже до того, как мы перейдем к вопросу Agile в HR . Когда бизнес сам по себе еще не полностью освоил Agile, неудивительно, что HR-отдел хватается за частичные решения, такие как «agile lite».

Что такое HR?

В статье HBR содержится полезный обзор проблемной истории HR.

«После Второй мировой войны, когда производство доминировало в индустриальном ландшафте, планирование было в основе человеческих ресурсов: компании нанимали сотрудников, давали им ротационные задания для поддержки их развития, готовили их на годы вперед, чтобы они брали на себя все более и более важные роли, и связывали их подъемы непосредственно перед каждым дополнительным подъемом по лестнице. Дело было в бюрократии:…
«К 1990-м годам, когда бизнес стал менее предсказуемым, и компаниям нужно было быстро приобретать новые навыки, этот традиционный подход начал сгибаться, но не совсем сломался… Тем не менее, по большей части старая модель сохранилась. Как и другие функции, HR по-прежнему строился на долгосрочную перспективу. Планирование кадровых ресурсов и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и бизнесе часто делали эти планы неуместными. Ежегодные оценки продолжались, несмотря на почти всеобщее недовольство ими….
«Теперь… быстрые инновации стали стратегическим императивом для большинства компаний, а не только для их части. Чтобы получить это, компании обратились к Кремниевой долине и, в частности, к компаниям-разработчикам программного обеспечения, которые подражали их гибким методам управления проектами ».
Быстрые инновации, возможно, стали стратегическим императивом, но некоторые компании двигались быстрее, чем другие. Некоторые вообще не двинулись. В результате сегодня существует три основных направления работы HR.

а. HR как исполнитель

Поскольку в конце 20- го века компании столкнулись с обострением конкуренции , многие из них стремились максимизировать акционерную стоимость, отраженную в цене акций , выходили за пределы цепочки поставок, рассматривали клиентов как «спрос» на производство, относились к персоналу как к «человеческим ресурсам». то есть вещи, которыми нужно манипулировать с целью повышения эффективности и зарабатывания денег для акционеров и руководителей. Сокращение штатов было очень модным, и высшему руководству требовалось, чтобы кто-то объяснил персоналу, что их пожизненная занятость больше не соблюдается, и заставить их выполнять приказы руководства. HR вызвался на эту работу. Все дело было в деньгах, и HR часто отчитывались перед финансовым директором.

Здесь речь шла о подсчете трупов и сокращении затрат, якобы для того, чтобы помочь организации выжить. Это означало, что HR встал на сторону руководства против персонала. Мало внимания было уделено страху и отвращению, которые эта практика управления персоналом вызвала среди персонала. Поскольку жизни рабочих были разорваны на части из-за сокращения штатов и перевода в офшоринг, ресурсы были переданы акционерам и руководителям, а пенсии были отобраны. Роль HR заключалась в том, чтобы как можно лучше представить зону боевых действий.

При этом HR не завоевал ни любви со стороны персонала, ни уважения со стороны высшего руководства. HR был не более чем палачом, выполняющим приказы, но не имевшим никакой роли в принятии решений, что делать. Это была утомительная работа, но кто-то ее должен был делать. Сегодня немногие HR-отделы признаются в своей роли, хотя во многих крупных организациях она скрывается на заднем плане, особенно в тех, которые стремятся максимизировать акционерную стоимость, отраженную в цене акций. Часто он выходит из тени во время кризиса.

б. HR как модератор

В отличие от этого, в роли модератора HR может использовать разумные, практические способы, с помощью которых он может помочь организации удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон, смягчить более агрессивные тенденции старших менеджеров и работать в сдержанной манере, чтобы формировать более продуктивную организационную культуру. Развитие практики управления персоналом с учетом процедурной справедливости может помочь фирмам добиться большего успеха в сокращении штатов. Тщательные методы работы с персоналом, ориентированные на конкретную фирму, могут помочь определенным сотрудникам работать лучше. Отношение к тем сотрудникам, которые уезжают, как к выпускникам, а не к дезертирам, может выиграть в будущем бизнесе. Хорошая кадровая политика преподносится как имеющая измеримые результаты и помогающая избежать PR-катастроф. Все это хорошие идеи, и хорошие директора по персоналу их реализуют. Такая практика может помочь фирме занять место в списке лучших компаний для работы., но их не всегда достаточно, чтобы вывести фирму на путь успеха на рынке.

c. HR как Agile-бизнес-партнер

В полномасштабном Agile HR идет дальше и придерживается тех же принципов Agile, что и бизнес. По сути, он становится действительно гибким партнером для бизнеса, а не просто модератором поддержки. Здесь HR, как и бизнес, одержимо сосредоточен на предоставлении ценности внешним клиентам, откладывая в сторону все, что не способствует достижению этой цели, устраняя масштаб работы для небольших автономных кросс-функциональных команд и работая как часть гибкой сети, а не как единое целое. бюрократия сверху вниз.